Não há nada imutável no processo de geração de negócios. A competitividade é constante e crescente. O naturalista, geólogo e biólogo britânico Charles Darwin eternizou uma menção que esclarece que “Não é o mais forte que sobrevive, nem o mais inteligente. Quem sobrevive é o mais disposto à mudança”. Não obstante a longevidade da citação, ela é muito atual e reflete exatamente o mundo dos negócios. Ou seja, ela explícita que não há mais espaço para a mesmice, para a estagnação, para o tradicionalismo. Ela atesta que a inovação é fundamental e mandatória.

Outra fórmula que é irreparável diz que o resultado financeiro é a diferença entre o preço de venda e o custo da operação. E os preços tendem a ser cada vez mais “enxutos”, restando concentrar esforços na redução de custos.

Conecto atualmente dois importantes conceitos que podem ser adotados na condução de nossas ferramentarias no Brasil: a Estratégia Adaptativa e a Estratégia do Oceano Azul. Recomendo fortemente um estudo mais aprofundado destes temas para que as empresas do setor de ferramentaria possam avançar no mercado com produtividade, competitividade e lucratividade.

ESTRATÉGIA ADAPTATIVA

Com “Estratégia Adaptativa”, Sandro Magaldi e José Salibi Neto completam a Tríade de Gestão Exponencial, composta ainda pelas obras “Gestão do Amanhã” e “O Novo Código da Cultura”.

A Estratégia Adaptativa é um modelo estratégico que foca em migrar do conservadorismo para o revolucionismo, buscando alavancar a vantagem competitiva por meio de inovação, tornando-as aliadas e geradoras de valor. Não há mais como definir métricas rígidas para alcançar o sucesso. Elas são dinâmicas e rápidas. O que pode ser bom para o negócio hoje, amanhã poderá ser a chave da bancarrota. Mencionam que, para não correr os riscos da estagnação, existem quatro elementos a serem trabalhados, quais sejam:

Obsessão pelo cliente

O foco principal é o cliente e a tarefa aqui é ajudar e direcionar o mesmo para fazer a melhor escolha, ofertando opções de compra. A simples oferta do produto em carteira é muito pobre de conteúdo e de convencimento. É necessário observar atentamente e pesquisar intensamente a demanda e o comportamento do cliente e entender qual produto, serviço ou atividade vai contribuir na evolução dele.

Assim surge o conceito de facilitador da vida do seu consumidor, que deve entregar uma solução que melhore a vida do cliente.

Cultura organizacional

A cultura organizacional é a identidade da empresa e ponto crucial para o sucesso, orientando as preferências, escolhas e formas de atuação. Assim sendo, para viabilizar a estratégia adaptativa, é necessário que esteja incutida na cultura da companhia a premissa de inovação, sob risco de desconstruir toda a estratégia vencedora.

Agilidade

Você já percebeu que, a cada dia, nosso tempo fica “mais curto”? Provavelmente sim. Isso é resultado de um mundo acelerado em necessidades, em demandas, em obsessão pela posse, em realização financeira, em ser o primeiro. Como desdobramento, as inovações também avançam em velocidade logarítmica. Se não formos ágeis, seremos atropelados sem dó.

E estas inovações são de cunho tecnológico, cultural, comportamental, temporal, humano, dentre diversas outras causas. Por exemplo, somente durante a pandemia, cerca de 600 mil empresas brasileira que não se adaptaram às mudanças de operação foram encerradas.

Gestão de dados

A inovação é baseada em fatos e dados. Diariamente tratamos com milhares de informações. Segundo dados compilados por Lori Lewis e Officially Chadd, na Visual Capitalist, em 2019, um único minuto de internet representa 1 milhão de logins no Facebook, 4,5 milhões de vídeos assistidos no YouTube, 1,4 milhão de perfis jogados para a direita ou para a esquerda no Tinder e um total de 41,6 milhões de mensagens enviadas no WhatsApp e no Facebook Messenger. Esse mesmo minuto na internet também contém 3,8 milhões de consultas ao Google.

Para que uma estratégia adaptativa funcione, ela deve ser fundamentada totalmente em dados. As tomadas de decisão precisam ser baseadas em dados confiáveis. Caso contrário, serão duvidosas, arriscadas e podem levar a danos irreparáveis para uma companhia.

ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL

Os cinco marcos indicados no livro “A Estratégia do Oceano Azul”, de W. Chan Kim e Renée Mauborgne, são brevemente descritos a seguir:

Afastamento de mares turbulentos

A expressão “oceano azul”, do livro mencionado, remete a mercados ainda inexplorados. Eles sim são uma ótima oportunidade de a empresa ter sucesso frente a elevada competitividade do mercado atual, cujo nível de disputa é tal que o insucesso é previsível. É possível dizer que tudo já foi inventado e que não há mercados nos quais o homem ainda não tenha se aventurado? Não, certamente que não.

E a palavra chave aqui é inovação, seja em produtos ou serviços, seja em soluções ou comportamentos. Isso reflete na procura por oportunidades com alto potencial de crescimento e rentabilidade. Ou seja, a dica é evitar espaços onde a concorrência é alta, é captar com senso de coerência e atitude de arrojo aquele espaço único a ser explorado.

Não se trata de eliminar a concorrência, mas sim de contorna-la.

O desconhecido torna a concorrência irrelevante

Quando a concorrência é “contornada”, um enorme horizonte se abre e os espaços não tem limites. Onde não há competição, o esforço é menor e o resultado comercial tende a ser melhor. Não será necessário “observar” o concorrente e copiar o comportamento dele.

Entretanto, isso não deve significar uma infindável zona de conforto. A concorrência vai, de forma inversa, observar o sucesso de sua empresa. Portanto, fique atento e esteja sempre à frente. Enquanto os outros copiam você, tudo está bem. O problema será quando ninguém quiser mais copiar você.

Opções estratégicas a tomar

Obviamente que o processo não é tão simples quanto se possa “escrever”. Há que se fazer um planejamento estratégico cuidadoso do “novo horizonte”, considerando a avaliação FOFA – Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças do cenário pretendido. Um caminho trabalhoso, mas promissor. Há muitas possibilidades, mas todas devem ser bem estudadas e analisadas. O conteúdo do livro indica que há uma importante dinâmica de análise da viabilidade a ser seguida, qual seja:

• Reduzir – quais atributos que podem ser reduzidos abaixo do padrão setorial;
• Criar – quais atributos nunca ofertados pelo setor devem ser criados;
• Eliminar – quais atributos considerados indispensáveis pelo setor devem ser eliminados;
• Elevar – quais atributos devem ser elevados bem acima do nível do padrão do setor.

Considerando estas medidas aliadas a outras mais específicas setorialmente, é possível construir um novo “plano de voo” com grande probabilidade de sucesso. 

Da mesma forma que construir uma casa, para a implantação da estratégia é preciso atuar com cautela e parcimônia. Independentemente do volume de recursos aplicados, qualquer perda pode ser fator crítico e deve ser minimizada. Ou seja, os riscos devem ser previstos e mensurados.

Definir público e produto ou serviço é mandatório. 

Alinhamento integrado na busca da diferenciação e baixo custo

A caracterização de uma empresa de sucesso é que não há individualismo. Ela precisa ser um “corpo único”, integrado, conectado e alinhado. Ela não é apenas a direção, nem unicamente a produção, nem somente o comercial. Assim sendo, para que a estratégia possa atingir resultados positivos, toda ação precisa ser sistêmica na busca do “novo espaço”.

VENCENDO A CONCORRÊNCIA

Considerando a experiência nacional e global que adquiri ao longo de vários anos de peregrinação no universo da ferramentaria, teço alguns comentários e reflexões para que sejam avaliados no contexto de boas práticas para minimização de custos e maximização de resultados financeiros.

Uma empresa é operada concomitantemente por três pilares fundamentais: comercial, financeiro e produção. Vamos passar por cada uma delas com seus departamentos ou células produtivas.

Mas antes é importante determinar o custo de cada operação para que se possa monitorar e controlar os resultados financeiros da empresa e, consequentemente, sua saúde financeira e previsão de operações futuras. Uma empresa sem resultado financeiro positivo tende a encerrar as operações 

Custos

Como já mencionado, o resultado positivo de uma empresa é diretamente proporcional à redução de seus custos. Por isso é crescente o uso de técnicas de gerenciamento de custo nas organizações modernas. As ferramentarias precisam, urgentemente, buscar adequar seus processos de controle a fim de perpetuarem seus negócios.

Existe um esforço contínuo para ganhar vantagem competitiva em todos os setores de mercado, o que altera radicalmente a natureza de muitos negócios, com forte redução nos custos diretos de produtos e serviços, aplicação em larga escala de automação e novas tecnologias e encolhimento do ciclo de vida dos produtos.

No setor de ferramentais a realidade não é diferente. Um dos focos na busca de competitividade está diretamente ligado à redução dos custos de produção e, por consequência, de venda. Todavia, contrapondo esta redução de custos, as funções de apoio para o atendimento adequado ao cliente cresceram de forma considerável. Assim sendo, a necessidade de investimentos na engenharia, no planejamento, no desenvolvimento do produto, no marketing[1], nas compras, na movimentação de materiais e logística, no controle de estoque, no treinamento e no gerenciamento dos serviços elevou o custo marginal para a produção de um determinado produto.

Considerando toda essa mudança no cenário produtivo, o sistema de gerenciamento de custo das empresas deveria estar constantemente sendo adequado para fornecer ao administrador as informações vitais para a tomada de decisões.

Infelizmente isto não se verifica na maioria das empresas, que continuam empregando os antigos métodos de apuração de resultados. Estes métodos consideram apenas o resultado contábil da empresa, não identificando a eficácia por atividade individualizada. Ou seja, em função destas deficiências, as empresas não estão cientes de que uma parcela de seus produtos, processos, serviços ou clientes em nada contribuem para os lucros, podendo inclusive prejudicá-los.  

A aplicação de um sistema de gerenciamento de custo adequado e eficiente pode melhorar, de forma drástica, a rentabilidade da empresa.  

A implantação de um sistema de gerenciamento de custo pode ser feita de diversas maneiras, desde controles simplificados até extremamente complexos, dependendo da disponibilidade de tempo e de recursos, bem como da estratégia da empresa.

O gerenciamento de Custo Baseado em Atividades – ABC é um modelo de gestão de custo que pode ser aplicado às empresas de manufatura. Derivado do inglês Activity Based Costing, ou custeio baseado em atividades, é um método que está baseado nas atividades que a empresa efetua no processo de fabricação de seus produtos. É uma metodologia desenvolvida pelos professores americanos Robert Kaplan e Robin Cooper em meados da década de 1980, na Universidade de Harvard. Fornece um método para o tratamento dos custos indiretos, através da análise das atividades, dos seus geradores de custos, e dos utilizadores. Consiste na identificação, análise e alocação de custos aos processos de uma determinada empresa, visando melhor gerenciar a lucratividade. O uso deste método permite uma melhor mensuração dos custos. Os recursos são atribuídos a cada atividade; em seguida, as atividades são atribuídas a objetos de custo com base no seu uso. O custo baseado em atividades reconhece os relacionamentos de causa dos responsáveis pelos custos das atividades. Também ameniza as distorções provocadas pelo uso do rateio usado na tradicional lógica de absorção dos custos. Ele identifica os fatores que dirigem os custos, ajudando os administradores a exercer controle eficaz para atingir seus objetivos. O ABC considera que os pontos a serem avaliados e otimizados são o processo organizacional, a lucratividade do cliente e o custeio do produto.

Portanto, determine e monitore os custos individuais por centro de produção para que as variações ocorridas no processo sejam absolutamente controladas e que os desvios possam ser corrigidos.

Um exemplo é o dispêndio com ferramentas de corte. Por diversas vezes o custo de insertos de corte, bastões de usinagem, fresas, brocas e todos os demais meios de corte são, ao longo da vida útil da máquina operatriz, maiores que o valor da própria máquina. E também, por muitas vezes, não “damos o devido valor” ao custo incorrido de ferramenta na produção de nossos moldes e matrizes. Na figura 1 apresentamos um singelo cálculo de dispêndio com ferramenta de corte e máquina operatriz. Considerando uma máquina fresadora CNC de preço equivalente a R$ 800 mil, depreciação em 8 anos, operando 28 dias por mês durante 16 horas/diárias em um total de 448 horas/mês, é possível identificar que seu valor de aquisição é menor do que o consumo de ferramenta de corte para o caso de um cabeçote de fresamento com 5 facas e insertos quadrados na mesma janela temporal de 96 meses.

Figura 1 – Comparativo de custo ferramenta de corte x máquina operatriz em 8 anos

Comercial – Relacionamento com o cliente

As relações entre seres humanos sempre determinaram o futuro do planeta, tanto para o lado benéfico quanto marginal. Guerras foram deflagradas por falta de entendimento entre homens. Alianças industriais formaram sólidas e lucrativas megacorporações. Projetos foram à bancarrota por planejamentos mal elaborados. Soluções humanitárias e globais trouxeram benefícios imensuráveis ao longo da história.

Comercial – Orçamento

A elaboração do orçamento é ponto crucial para vários desdobramentos. Inicia com a avaliação do cliente sobre a assertividade ou confiabilidade do cálculo. Considerando um valor base justo para a construção do ferramental, implica que um orçamento muito alto vai eliminar a empresa da possibilidade de fornecimento e, em contrapartida, uma oferta encolhida pode causar um impacto financeiro irreversível para o fabricante.

Assim sendo, é importantíssimo o domínio da operação de orçamentação pelo profissional calculista, sendo altamente desejável que ele tenha conhecimento de todas as etapas da fabricação.

Supondo então que o profissional é “perfeito”, há ainda um risco elevado de fechamento da cotação se os valores de custos e despesas diretas e indiretas não forem bem definidos. Isso quer dizer que, mesmo o orçamentista tendo acertado “na mosca” o número de horas necessárias, elas podem trazer prejuízo financeiro se estiverem subdimensionadas ou perda de pedido se superavaliadas.

Mais um ponto importante é a seleção do tipo de ferramental que a empresa vai desenvolver. Fundamental ter cuidado com a aceitação para orçar qualquer tipo de serviço. Acompanhe esse raciocínio. Normalmente o responsável pela construção do orçamento é uma pessoa experiente, com nível salarial acima da média da companhia. Quase sempre o proprietário ou um profissional de alta confiança do mesmo. No Brasil, a taxa média de conversão de um orçamento em pedido de compras é de apenas 3%, isso mesmo, três por cento. E o tempo médio para cálculo de preço de um ferramental é de 1 hora. Em um cálculo simplista, podemos dizer que um orçamentista, em sua jornada mensal de 176 horas, poderia trabalhar apenas 6 horas no mês e descansar outras 170 horas. Esse cálculo está apresentado na figura 2. 

Figura 2 – Mapa de conversão de horas de orçamento em pedido de compras

Entendo se você estiver pensando: “mas não faço tantos orçamentos por mês”. Perfeito. Mesmo assim, se você fizer apenas 44 orçamentos no mês, ainda serão 42 horas desperdiçadas, jogas literalmente “no lixo”.

Recomendamos fortemente que os orçamentos sejam selecionados, com foco em uma linha de produtos (ferramentais) a fim de que a taxa de conversão seja maior e o desempenho da empresa mais assertivo.

Também que crie padrões de operação e registro de todas as etapas para que seja possível recuperar históricos no futuro, facilitando o resgate de dados importantes para maior precisão do orçamento. Diversos sistemas informatizados estão disponíveis no mercado e vão agilizar o tempo de confecção da proposta além de garantir confiabilidade nos dados recuperados.

Comercial – Vendas

Algumas empresas consideram a elaboração da proposta comercial como parte da área de vendas, separadamente da área de orçamentos. Indiferentemente de onde ela esteja física (ou conceitualmente) alocada, uma recomendação que faço é pelo detalhamento minucioso da oferta. Quando se tem boas práticas, elas podem e devem ser copiadas. Perceba o processo de vendas de um veículo ou mesmo de uma máquina operatriz. Analise a riqueza de detalhes de uma proposta de venda. Com frequência um veículo ou uma máquina operatriz tem valor bem menor que um ferramental. 

Recomendo fortemente que os orçamentos sejam selecionados, com foco em uma linha de produtos (ferramentais). Opte por um mercado menos concorrido, mais padronizado.

Descreva bem a proposta comercial, ofertando opções para seu cliente, tal como o fazem na indústria automotiva e de máquinas operatrizes. A figura 3 apresenta um modelo de como pode ser um dos itens de fornecimento de proposta de ferramental no quesito materiais.

Figura 3 – Modelo de opções em uma proposta comercial de moldes

Desta forma o cliente pode ter “ideias” de opções e melhorias do processo construtivo do ferramental e já dispõe dos valores que precisará considerar na compra.

Adicionalmente é altamente positivo estruturar o mapa do fluxo financeiro necessário para que a empresa possa fazer frente aos seus compromissos quanto ao desencaixe de recursos durante a construção do ferramental. A figura 4 traz sugestão de mapa que pode ser aplicado para mapear e justificar as condições de pagamento favoráveis ao fabricante e explícitas ao cliente.

Figura 4 – Modelo de mapa de fluxo financeiro

Comercial – Marketing

Esse é um capítulo à parte e requer estudo aprofundado. Um mundo de abordagens, diferentes e iguais, fáceis e trabalhosas, simples e complexas. O marketing representa grande importância para qualquer empresa, seja ela pequena, média ou grande. Seja ela de produtos, serviços ou comércio. A partir dele um produto ou serviço será conhecido pelo mercado e garantirá um lugar de destaque frente aos concorrentes.

É impossível dissociar o marketing da operação das empresas. Portanto, preparar um plano de participação ativa no mercado, por intermédio de presença em eventos, feiras, congressos, missões empresariais e meios de divulgação, sejam eles físicos ou digitais, é um dos grandes segredos do sucesso das empresas de ponta.

A função primordial do marketing é levar a melhor imagem da empresa ao cliente, fomentando a curiosidade e despertando a necessidade de consumo.

Financeiro – Apontamentos

É muito conhecida a expressão “quem não mede, não gerencia. Quem não gerencia, não melhora”. Não há outra saída, é necessário medir o desempenho de todas as células produtivas da empresa. Portanto, é preciso investir em um bom modelo de gestão da produção, planejando a operação, executando as tarefas, medindo os resultados e corrigindo eventuais desvios.

A exposição dos indicadores de produção é benéfica para toda a equipe pois se transforma em uma forma de desafios a serem superados.  Determine os principais pontos de controle, crie os apontadores e publique os números. A figura 5 apresenta um exemplo de identificação de indicadores.

Figura 5 – Identificação de indicadores no fluxo de operação (Fonte: GRV)

Produção – Tecnologia

Área dorsal da empresa, o chão de fábrica das ferramentarias propriamente dito também é um mar de oportunidades a serem exploradas. E nestas “brechas” deixadas pelos concorrentes podem ser obtidos mais alguns fatores de competitividade acentuada.

Indicador deste setor brasileiro mostra que a produtividade média de arranque de cavaco não supera os 24%, representando menos de 15 minutos de remoção efetiva em 60 minutos disponíveis. Comparativamente aos países referência, estamos muito abaixo, uma vez que naqueles o mesmo indicador atinge cerca de 60%.

Portanto, aqui se abrem muitas possibilidades de melhoria do processo e, consequentemente, de redução de custos e de tempos de produção. Fatores como melhoria da estratégia de usinagem, utilização de ferramentas de corte de alta performance, aplicação de sistemas de preparação (setup) de elevada eficiência, além de recursos de máquinas pouco explorados, capacitam a empresa que está atenta a ganhar consideráveis valores para repasse e fidelização do cliente. Aqui novamente a concorrência “fica na poeira” e o visionário que introduz estas tecnologias passa a navegar em um oceano azul.

O uso de soluções em manufatura aditiva, como demonstrado na figura 6 em um molde para injeção de polímero, contribui significativamente para redução de ciclos de produção, transferindo ao cliente o benefício e, novamente, gerando confiança e credibilidade na competência do fabricante em apresentar e entregar um facilitador da vida do consumidor.

Figura 6 – Componente produzido por manufatura aditiva metálica

Produção – Inteligência embarcada

A automação de processos é outra solução irreversível na indústria atual e remete a ganhos meteóricos na produção. A ferramentaria não poderia ficar distante desta tendência e vem implantando, de forma intensa, o sensoriamento de moldes e matrizes, permitindo o gerenciamento do processo produtivo e a administração de manutenção dos ferramentais. Estes recursos vêm sendo traduzidos em aumento da vida útil dos ferramentais, além da considerável melhoria na produtividade e qualidade dos produtos gerados. A figura 7 apresenta um exemplo de painel de controle de um molde com diversas informações em tempo real.

Figura 7 – Painel de monitoramento de molde

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Entendemos que, em uma relação comercial, é função das partes a colaboração em busca da melhor solução técnica e financeira para as partes. As estratégias em busca de atendimento bilateral das demandas são necessárias, saudáveis e tornam-se duráveis. Dessa forma a ferramentaria tem sua função desempenhada e o consumidor tem suas necessidades atendidas. 

Buscar constantemente um diferencial no mercado, atendendo nichos ou necessidade específica até então negligenciados pela concorrência, traz esperança para o cliente e oportunidade para o vendedor.

A exploração constante e frequente de novas tecnologias mantém a operação sempre no “estado da arte” permitindo uma diferenciação com relação à concorrência.

Portanto, para superar o concorrente e vencer no mercado, é fundamental observar os pontos de atenção extrema, a saber:

• Financeiro, verificando o ROI – Retorno do investimento e a lucratividade do negócio;
• Tecnológico, buscando a real produtividade dos meios produtivos e apostando forte nas novas tecnologias disponíveis ou emergentes;
• Comercial, fidelizando o cliente e alinhavando parceiros em terceirização, cooperação e relações internacionais.